Sin dalla sua fondazione, avvenuta nel lontano 1968, l’Institute For The Future (IFTF) costituisce uno dei punti di riferimento per quanto riguarda i futures studies, il foresight e il futures thinking.

In occasione del cinquantesimo anniversario dell’Istituto, Marina Gorbis, tuttora executive director dell’IFTF, ha pubblicato Five Principles for Thinking Like a Futurist, un saggio fondamentale per comprendere il valore e il potenziale del futures thinking, attraverso i punti nodali che caratterizzano il mind-set di chi lo esercita quotidianamente per esplorare i possibili futuri alternativi e consentire decisioni più consapevoli nel presente.

Sulla base della sua ultraventennale esperienza presso l’Institute For The Future, Marina Gorbis ha sintetizzato cinque principi fondamentali per la pratica del futures thinking:

1. Forget about predictions (dimenticare le previsioni)
2. Focus on signals (focalizzarsi sui segnali)
3. Look back to see forward (guardare indietro per vedere avanti)
4. Uncover patterns (scoprire nuovi modelli)
5. Create a community (creare una community)

Vediamoli nel dettaglio, per comprendere quali sono gli aspetti che li rendono così determinanti nella formazione del mind-set di un future thinker chiamato a rispondere alle effettive esigenze delle organizzazioni.

1 – Forget about predictions (dimenticare le previsioni)

Nel presentare il primo principio fondamentale del futures thinking, Marina Gorbis invita a diffidare di coloro che si spacciano quali futuristi con la promessa di sapere prevedere con esattezza il futuro. Semplicemente, ciò che propongono non è futures thinking, ossia una disciplina che non si è mai proposta di prevedere con esattezza il futuro, ma di supportare un pensiero strategico capace di anticipare il cambiamento attraverso l’individuazione e la valutazione dei possibili scenari alternativi che si prospettano nel lungo termine.

Marina Gorbis sostiene infatti che sia praticamente impossibile individuare con certezza le trasformazioni socio-tecnologiche, mentre risulta molto più probabile effettuare delle previsioni puntuali.

In buona sostanza, pur non entrando esplicitamente nel merito delle definizioni, la sua riflessione rimarca la sostanziale differenza tra il foresight, su cui si basano le tecniche utilizzate nell’ambito del futures thinking, e il forecast, sui cui invece si basano le tecniche impiegate per formulare le analisi predittive.

Le tecniche di forecast consentono infatti di utilizzare i dati del passato e del presente per effettuare analisi predittive sempre più accurate, grazie alle tecniche di intelligenza artificiale e machine learning che supportano le più moderne applicazioni di data analysis.

È pertanto possibile prevedere in maniera attendibile una domanda di mercato, un andamento azionario, chi vincerà le prossime elezioni e tantissimi altri aspetti specifici, contestualizzabili in maniera precisa.

Il futures thinking si colloca agli antipodi rispetto a questa visione deterministica, prendendo le distanze dai vincoli del presente. Non concentra le proprie attenzioni su un solo aspetto. Utilizza un’ampia varietà di tecniche di scanning per esplorare scenari futuri complessi. In altri termini, il futures thinking aiuta a comprendere gli aspetti che connettono le tecnologie, la società e il sistema economico in una prospettiva a lungo termine.

La sua attività consente alle organizzazioni di farsi trovare pronte di fronte ai possibili scenari che possono presentarsi, oltre a fornire gli elementi utili per definire le strategie necessarie per indirizzare il corso degli eventi verso la direzione desiderata, quella dei futuri preferibili.

Affinché ciò accada, si rende necessario prendere le distanze dal presente e focalizzarsi in primo luogo su cosa vorremmo che accadesse in futuro.

Una volta individuato il punto di arrivo che desidereremmo raggiungere, diventa finalmente possibile assumere una valenza strategica, per individuare le azioni che possono portarci verso la direzione prescelta, pronti a correggere la traiettoria qualsiasi cosa accada lungo il percorso.

Per facilitare alle organizzazioni l’individuazione di nuove opportunità verso cui indirizzare le loro strategie, l’Institute For The Future ha messo a punto un vero e proprio framework: il F-I-A, acronimo di Foresight to Insight to Action.

Il F-I-A si basa su un presupposto molto semplice: qualsiasi strategia di successo deriva da una buona intuizione sul futuro. Il framework prevede un ciclo che consente di utilizzare il foresight e l’insight che ne deriva per determinare l’azione da svolgere. L’obiettivo è cercare di dare una risposta alla domanda più frequente che le organizzazioni si pongono all’atto di definire le loro strategie: “Cosa dobbiamo fare oggi per prepararci al futuro o modellarlo nella direzione più desiderabile?”

2 – Focus on signals (focalizzarsi sui segnali)

Il secondo principio fondamentale, secondo Marina Gorbis, è dato dalla capacità di focalizzarsi e intercettare i segnali di futuro. In primo luogo, è infatti necessario ricordare come non vi siano dati sul futuro. I dati appartengono al passato e al presente e mantengono una validità predittiva fino a quando, guardando verso il futuro, non si presentano punti di discontinuità sulla traiettoria evolutiva.

Il futuro che ci interessa esplorare non è quello in continuità con lo stato attuale delle cose, in quanto oggetto di indagine di altre discipline, peraltro molto valide e mature nella loro proposizione. Dobbiamo necessariamente variare il nostro modo di vedere le cose, abbandonando, almeno inizialmente, la certezza dei dati storici e la loro comfort zone, per concentrarci su qualcosa che chiede una curiosità innata verso ciò che ci circonda, composta esclusivamente da segnali.

Secondo Marina Gorbis infatti:

“I segnali di futuro sono già oggi intorno a noi. Spesso si tratta di cose o sviluppi apparentemente marginali, al punto da apparire persino strani agli occhi di chi li osserva […] Quel genere di cose che catturano la tua attenzione e inizi a chiederti perché stanno accadendo”.

I futuristi devono avere un approccio teso a intercettare in continuazione i segnali del futuro e del possibile cambiamento, sin da quando al mattino leggono le news mentre fanno colazione. Il segnale può manifestarsi attraverso una tecnologia, un’applicazione, un prodotto, un prototipo, un progetto di ricerca, un servizio, un’esperienza, un semplice aneddoto o persino una semplice osservazione personale generata dalla curiosità a cui la Gorbis fa riferimento, citando come possibile esempio il caso di eBay nel lontano 1995.

Grazie a eBay, le persone che non si conoscono hanno iniziato a vendersi tra loro i prodotti, senza rischiare di ricadere puntualmente vittime di truffe. Il segnale in questo caso è stata la reputazione. Creando un sistema reputazionale, gli acquirenti hanno imparato a fidarsi di qualcuno che non conoscono, perché eBay in buona sostanza garantisce per loro. Se il venditore soddisfa le esigenze dei propri clienti, questi lo recensiscono favorevolmente, facendo crescere in maniera oggettiva la sua credibilità agli occhi di tutti.

Oggi tantissimi circuiti di commercio online si basano sui sistemi reputazionali, al punto che lo diamo praticamente per scontato, anzi, il più delle volte, ancora prima di osservare le caratteristiche del prodotto, ci soffermiamo sulle “stelline” in capo al venditore. Altrimenti non stiamo nemmeno a perdere tempo, rischiando soltanto di farci abbindolare da proposte troppo allettanti per essere vere.

I servizi della sharing economy hanno ulteriormente potenziato questo concetto, al punto che ormai andare in auto con gli sconosciuti, o persino nelle loro case, rappresenta la normalità delle cose, se in loro garanzia c’è un servizio che fa da trust.

Ciò che nel 1995 appariva impossibile e per molti versi presentava pericoli a livello sociale, prima che economico, oggi costituisce la condizione standard. Quanti, mentre lo eBay lo stava facendo per la prima volta, sarebbero stati in grado di intuire ed anticipare questo tipo di prospettiva?

Grazie a questa intuizione e alla capacità di catalizzare gli investimenti necessari per sviluppare e diffondere la propria piattaforma, eBay è diventato un autentico colosso. Secondo Marina Gorbis costituisce un perfetto esempio di “sensing organization”, una realtà dove le persone che ne fanno parte riflettono sui segnali di futuro e condividono continuamente le loro osservazioni, in modo che tutti possano interpretarle e condividere quei feedback che sanno rivelarsi vitali per la progettualità.

3 – Look back to see forward (guardare indietro per vedere avanti)

Preso atto che non esistono dati certi in relazione al futuro, nessuno ci vieta di utilizzare quelli provenienti dal passato. L’obiettivo non è quello di fare previsioni, come accade nelle varie branche del forecast, ma di approcciare i dati storici dal punto di vista dell’anticipazione del futuro, ad esempio impiegando una tecnica di foresight sempre più diffusa: il backcasting.

Quando si guarda al futuro, il passato si rivela più interessante del presente, in quanto fa riferimento a dinamiche già concluse, di cui si conosce ogni aspetto. Un’analisi anche sommaria di quanto avvenuto in passato ci consente infatti di riconoscere con una certa facilità dei modelli di cambiamento che nel corso della storia si sono ripetuti in varie circostanze.

Questa nozione è la base di ciò che Marina Gorbis intende per “Guardare indietro per vedere avanti”. Il futurista, tra le proprie capacità analitiche, dovrebbe possedere competenze storico-critiche tali da consentirgli di riconoscere i modelli evolutivi che hanno contrassegnato gli eventi nel passato. Il futuro raramente tende a ripetere gli eventi del passato, ma riprende quasi sempre i modelli che hanno condizionato la sua evoluzione.

Ancora una volta, per esemplificare il concetto in maniera tangibile, Marina Gorbis invita a pensare ad un evento storico epocale: l’invenzione della stampa moderna, ad opera del tipografo tedesco Johannes Gutenberg. Analizzando quei giorni, nel lontano Quattrocento è impossibile non notare analogie con quanto avvenuto in tempi decisamente più recenti con internet e attualmente nella direzione del metaverso.

Il dibattito, i timori e le barriere nei confronti del cambiamento derivante da un’innovazione tecnologica di grande portata sono una costante nella storia dell’uomo e delle società a cui ha dato forma nel corso della sua evoluzione. Secondo Marina Gorbis:

“Le preoccupazioni di allora sono molto simili rispetto al dibattito attuale, quando si parla di fake news, propaganda computazionale, bot ed altre tecnologie in grado di condizionare in maniera determinante l’opinione pubblica”.

Nel Quattrocento, l’invenzione della stampa ha consentito ad un’ampia pluralità di soggetti di diffondere l’informazione. Allora come ora, si pensi ad esempio ai social media su internet, un’invenzione dirompente cambiava il modo di comunicare e il controllo dell’informazione.

La stampa ha infatti causato un vero e proprio terremoto, mettendo in discussione l’egemonia della verità che apparteneva alla Chiesa di Roma. Senza la possibilità di stampare in grande quantità i leaflet e inchiodarli sulle porte delle chiese, ben difficilmente un riformatore come Martin Lutero avrebbe potuto far conoscere al grande pubblico di allora la versione protestante.

Grazie alla stampa le persone sono state in grado di creare nuove regole e nuovi criteri di valore, oltre a diffonderli presso l’opinione pubblica. Attraverso la lettura di queste dinamiche, ben note e storicizzate, possiamo riconoscere facilmente una serie di traiettorie che si sarebbero riproposte in seguito e che potrebbero rivelarsi molto utili agli studiosi dei futuri per anticipare i possibili processi di cambiamento che si prospetteranno nei prossimi anni.

4 – Uncover patterns (scoprire nuovi modelli)

Quando si è acquisita una sufficiente pratica nel riconoscere e interpretare i modelli che hanno disegnato le traiettorie evolutive nei tempi che ci hanno preceduti, arriva il momento di definirne di nuovi, basandoci sui segnali di futuro che siamo in grado di intercettare su più livelli, osservando determinati fenomeni. Ma come funzionano i modelli di cambiamento?

L’Institute For The Future ha definito il Two, pubblicato per la prima volta nel 1996 sulle pagine del libro The Second Curve, il cui autore Ian Morrison è stato a suo tempo presidente dello stesso IFTF.

Il concetto su cui si basa il framework delle due curve è piuttosto semplice da focalizzare. In un periodo di trasformazione, secondo quanto previsto dal modello, ci ritroviamo a vivere lungo due differenti curve in maniera simultanea.

La prima curva presenta un andamento in discesa ed equivale a ciò che abbiamo vissuto per lungo tempo e di cui conosciamo tutto nel minimo dettaglio: regole, dinamiche, modelli e dati storici. Tuttavia, non ci è dato oggi sapere con quale rapidità tale curva è destinata a rendere obsoleta la portata del modello basato sul passato e sul presente.

La seconda curva presenta invece un andamento di tipo crescente e ci vede collocati nelle primissime fasi della sua traiettoria. Di tale situazione conosciamo soltanto i segnali. Tutto il resto è ancora lasciato all’immaginazione.

Marina Corbis ha ripreso i concetti enunciati da Ian Morrison e li ha approfonditi nel più recente “The Nature of the Future“, precisando come la prima curva equivale alla produzione istituzionale e fa riferimento al modo con cui le organizzazioni sono solite agire attualmente.

La seconda curva sarebbe invece da riferirsi ad un nuovo concetto: la socialstructed creation, il cui esempio più rappresentativo è attualmente costituito da Wikipedia, che peraltro ha dato i natali a quello che oggi, nel bene e nel male, conosciamo come Web 2.0.

Appare evidente come, al di là delle velleità neologiste, la socialstructed creation di fresco conio della Gorbis riprenda a pieno titolo le logiche degli user generated content: i contenuti generati dagli utenti, capaci di creare qualcosa che nessuna singola organizzazione sarebbe mai in grado di realizzare, né in termini quantitativi, né per quanto concerne la varietà dei contenuti stessi.

Wikipedia Foundation, a cui fa capo la celebre enciclopedia open source, è un’organizzazione che vanta poche centinaia di unità tra dipendenti e collaboratori. La sua produzione è di fatto in capo a milioni di persone in tutto il mondo, che producono contenuti a loro volta consultati da miliardi di utenti. Questo modo di fare le cose non sarebbe stato possibile nelle epoche che ci hanno preceduti e sono il risultato delle potenzialità di internet e della cultura open source applicata all’informazione.

Ma come è possibile fare il salto dalla prima alla seconda curva, superando il loro inevitabile punto di incontro, per esplorare davvero i possibili futuri alternativi?

Secondo Marina Corbis è in primo luogo un fatto mentale e di approccio. Per raggiungere questo ambizioso risultato è infatti essenziale sviluppare un mind-set simile a quello degli immigrati quando lasciano un contesto noto e familiare per avventurarsi in una situazione del tutto differente, in cui è necessario imparare una nuova lingua, integrarsi in una nuova cultura e scoprire nuovi modi di fare cose nuove.

Il futurista è pertanto immaginabile come un immigrato nei futuri. Se non è disposto a lasciare con coraggio la via nota del presente, ben difficilmente troverà quella ignota che va cercando quando esplora situazioni che non sono destinate a verificarsi prima di dieci anni.

5 – Create a community (creare una community)

Non senza un pizzico di ironia, Marina Corbis afferma di non aver mai creduto a quei presunti guru che irrompono sulla scena affermando: “Sono un futurista, sono andato in cima alla montagna e ho osservato una visione, quella del tuo futuro”. Il futures thinking non è mai stato questo.

Nel modo più assoluto. Pensare in maniera strategica riguardo al futuro è una pratica altamente collaborativa, dal momento che per risultare realmente rappresentativa, l’anticipazione dovrebbe necessariamente coinvolgere i punti di vista e le conoscenze di tutti gli stakeholder.

Chi pretende di esplorare da solo i possibili futuri alternativi semplicemente non può apparire in alcun modo credibile, in quanto non dispone dei mezzi per fare ciò che il foresight comporta. Soprattutto quando ci si colloca in un contesto aziendale, è essenziale disporre di uno o più facilitatori di futures thinking, che coordinano una collaborazione con gli specialisti nell’ambito degli aspetti socio-demografici, storico-culturali, economici, tecnologici ed organizzativi che intervengono nei processi di cambiamento.

Secondo Marina Gorbis, il futures thinking si prospetta attraverso una forma di intelligenza collettiva basata sui segnali di futuro, nel contesto di una sensing organization in cui operano persone con competenze e punti di vista anche radicalmente diversi tra loro. Tale contributo arricchisce in maniera fondamentale l’esplorazione, con il risultato di dare luogo a visioni di futuri più realistici e credibili.

I futuristi non sono pertanto da intendersi quali improbabili geni dotati di ancor più improbabili colpi di genio per prevedere il futuro. Un contributo del genere non è di alcuna utilità. I veri futuristi sono studiosi che ogni giorno applicano anni di studi multidisciplinari, per affiancare le aziende ad anticipare il cambiamento, coordinando un prezioso lavoro di squadra.

Il futuro delle organizzazioni è infatti sempre più legato alla crescita di un sentimento di community da parte delle persone che vi afferiscono, perché saranno proprio quelle persone a dover dare forma alle forme di futuro più desiderabili.