Prima di divenire un modello organizzativo applicato a numerose aree di business, con esplicito riferimento all’Agile Organization, il concetto di “agile” rimandava a un insieme di principi e di pratiche utilizzati nello specifico ambito dello sviluppo software, in seguito a un cambiamento nel modo di intendere l’intero processo lavorativo, in un contesto che iniziava ad essere segnato da una sempre più marcata evoluzione tecnologica.

Tutto accadde a partire dalla pubblicazione, nel 2001, in ambito statunitense, del “Manifesto for Agile Software Development” (o Manifesto Agile) a cura di un gruppo di progettisti del settore, i quali proponevano l’abbandono dell’approccio rigido, ispirato alle organizzazioni gerarchiche e basato sul controllo, fatto di tempi lunghi e di passaggi continui dal team di sviluppo al top management, a favore di un processo di lavoro più snello, più rapido ed efficiente, focalizzato sul cliente, sui suoi obiettivi e sulla sua soddisfazione anziché solo sull’adempimento di un contratto.

Tra i principi sui quali poggiava il nuovo modus operandi, l’idea che il cambiamento è qualcosa da “accogliere” e da cui apprendere, che il lavoro di squadra rappresenta una risorsa da potenziare e da rendere sempre più autonoma e che la qualità delle relazioni e il rapporto di collaborazione tra i membri che compongono il team è tanto importante quanto lo sono i processi che scandiscono l’operatività.

Ma vediamo, ora, come il “modo agile” di lavorare sia andato oltre il mondo dello sviluppo software, diffondendosi tra quelle aziende (di qualsiasi dimensione e settore) che desiderano aderire a modelli organizzativi flessibili, caratterizzati da trasversalità e guidati dalla valorizzazione dell’elemento umano.

Cosa significa Agile Organization?

Nel Report “The five trademarks of agile organizations” gli analisti di McKinsey & Company, nel ricordare come Henry Ford – tra i fondatori dell’omonima casa automobilistica – nel 1914 riuscì a creare, all’interno della propria organizzazione, un flusso di lavoro “lean” (snello), continuo, ottimizzando la produzione e riducendo tempistiche e costi, «arrivando a un tempo di assemblaggio per veicolo da 12 ore a 90 minuti e a un prezzo da $ 850 a $ 300», portano l’attenzione su quella che, in quegli anni, fu «la “gestione scientifica della produzione”, un’intuizione rivoluzionaria, in grado di ottimizzare la produttività del lavoro e di inaugurare un’era di efficienza senza precedentiprefigurando il moderno controllo di qualità».

Dopo l’esempio di Ford, è stata la giapponese Toyota a perfezionare il primo modello di lean manufacturing,sviluppando un sistema di produzione snello, caratterizzato da un flusso continuo che, negli anni Quaranta, definirà il Toyota Production System (TPS).

Gareth Morgan, teorico dell’organizzazione aziendale, consulente in tema di management e in passato docente presso la York University di Toronto, definirà le organizzazioni come Ford e Toyota “gerarchiche”, raffigurabili come “macchine”, arrivando ad affermare – come rammentano gli autori del Report – che:

«… per decenni, le organizzazioni che hanno abbracciato questo modello e i principi della gestione scientifica hanno dominato i loro mercati, superando quelle aziende che, invece, erano rimaste al palo. Da quel momento in poi, dal 1911 al 2011, è stato il secolo del management»

Che cosa è accaduto dopo l’era del management? Che il paradigma della “macchina”, di fronte alle sfide organizzative poste dalla rivoluzione digitale, non è stato più sufficiente – da solo – a rispondere alle mutate esigenze del mercato.

Il passaggio, nell’ultimo decennio, è andato da un sistema aziendale gerarchico, con un movimento dall’alto verso il basso, a una tipologia di organizzazione “agile”, simile a quella di un organismo vivente, ossia «stabile e dinamica al tempo stesso, fatta di elementi che evolvono per adattarsi continuamente a nuove sfide e opportunità».

Schema a blocchi che evidenza la differenza tra le organizzazione intese quali “macchine” (piramide a sinistra) e le organizzazioni agili (circonferenza a destra), paragonabili a un “organismo vivente” (Fonte: “The five trademarks of agile organizations” - McKinsey&Company - https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations).
A differenza dell’organizzazione intesa quale “macchina” (piramide a sinistra), l’organizzazione agile (la circonferenza a destra) è paragonabile a un “organismo vivente” (Fonte: “The five trademarks of agile organizations” – McKinsey&Company – https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations).

Nell’Agile Organization la leadership non si pone in alto, ma al centro, all’interno della stessa organizzazione. E mostra al team la direzione, fornendogli gli strumenti per agire. Team di lavoro che, a sua volta, è costruito attorno alla responsabilità e all’autonomia e che è focalizzato sugli obiettivi. Rapidità, resilienza e flessibilità sono tra le sue caratteristiche principe.

Tuttavia, c’è una riflessione importante da fare, osservano gli analisti di McKinsey & Company in “Lean management or agile? The right answer may be both”. Al di là dei giudizi critici da parte dei teorici della materia, il valore della metodologia lean nell’avere, in passato, migliorato le prestazioni delle aziende – e nel continuare a farlo nelle aziende che ancora la adottano – resta inconfutabile.

Prerogativa delle organizzazioni lean è l’identificazione – seguita dalla loro eliminazione – di tutte quelle attività che non rispondono alle richieste e agli obiettivi del cliente o dell’utente finale, arrivando a un nucleo di valore.

«Questa analisi sistematica dei processi e dei flussi per ridurre gli sprechi – spiegano gli autori – aumenta le prestazioni sotto il profilo del controllo dei costi, della qualità del prodotto, della soddisfazione del cliente, nonché del coinvolgimento dei dipendenti».

L’Agile Organization, dal canto suo, è molto più rapida e flessibile, in quanto mira a mettere nelle mani dei clienti un primo prototipo di un nuovo prodotto o di un servizio il più rapidamente possibile. Il team riceve, quindi, un primo feedback e ripete il processo tramite cicli rapidi, «perfezionando il prodotto o il servizio nel tempo».

Nel corso degli anni, tale modello organizzativo è andato diffondendosi oltre il mero sviluppo di prodotto, per essere applicato a molteplici attività e operatività aziendali, estendendosi a settori come le telecomunicazioni, l’ambito bancario e, negli ultimi anni, alle industrie pesanti come quelle dell’estrazione mineraria e del petrolio e gas.

«L’errore che troviamo sia stato commesso da molte organizzazioni – commentano gli analisti di McKinsey – è credere di dover scegliere tra la tipologia di gestione lean e un’organizzazione agileNon solo tale scelta non è necessaria, ma le due metodologie si completano a vicenda. In base a un approccio che vede lean management e Agile Organization integrarsi, le aziende si trovano nelle condizioni di poter liberamente scegliere strumenti, modalità di lavoro ed elementi organizzativi dell’una o dell’altra o di entrambe, in base alle esigenze del momento o per mettere a punto soluzioni personalizzate in modo ancora più rapido».

I principi dell’organizzazione agile

Nel già citato Report di McKinsey & Company “The five trademarks of agile organizations”, gli autori illustrano i cinque elementi caratterizzanti l’Agile Organization, specificando che, sebbene ognuno di loro possieda un proprio valore intrinseco, «il tratto distintivo dei modelli organizzativi agili si esplica nel momento in cui i cinque principi “lavorano insieme”», a indicare l’esistenza di un sistema organico alla base.

1) Creazione di valore condiviso

In quanto totalmente concentrate sul cliente e sul soddisfacimento delle sue esigenzele organizzazioni agili sono per vocazione tese a creare valore, al proprio interno (includendo dipendenti e collaboratori) e al proprio esterno, compresi investitori, partner e comunità. L’approccio alla creazione del valore è volto alla flessibilità, per cui i modelli di business che ne derivano «sono modulari e innovativi, consentendo sia stabilità che varietà e personalizzazione». Ne sono un esempio i prodotti e le soluzioni modulari nella produzione, le filiere agili nella distribuzione e le reti energetiche distribuite.

Per dare maggiore coerenza ai loro modelli di creazione di valore, le organizzazioni agili tendono a stabilire uno scopo e una visione condivisi all’interno della struttura (quella he gli analisti di McKinsey chiamano “la stella polare”), «che aiutano le persone a sentirsi investite personalmente ed emotivamente».

2) Agile Organization e team autonomo, focalizzato sugli obiettivi

L’Agile Organization si caratterizza per una struttura stabile, ma quella che è la gerarchia tradizionale viene sostituita da una “rete” di persone flessibile e scalabile. Il concetto di rete è di per sé esplicativo, poiché esprime l’equilibrio, il bilanciamento tra libertà individuale e coordinamento collettivo.

«Proprio come le cellule di un organismo, gli elementi costitutivi delle organizzazioni agili sono piccole cellule prestazionali adatte allo scopo. Rispetto alle organizzazioni “macchine”, queste cellule prestazionali hanno maggiore autonomia e responsabilità, sono più multidisciplinari, vengono assemblate (e dissolte) più rapidamente e sono più chiaramente focalizzate su specifiche attività di creazione di valore e risultati prestazionali»: così le descrivono gli autori.

A patto, però, che i leader possiedano abilità e competenze tali da comprendere le reti umane, da sapere come progettarle, come collaborare attraverso di esse e come alimentarle e sostenerle. Questo è il punto focale.

3) Decisioni rapide e cicli di apprendimento

Il modo di operare delle organizzazioni agili prevede «rapidi cicli di pensiero e di azione», allineati al loro processo di creazione del valore. Ed è in questa integrazione di pensiero strategico ed esecuzione che prende forma la loro capacità di innovare.

Questo, però, richiede che vi sia piena trasparenza delle informazioni, in modo che ogni team di lavoro, all’interno dell’azienda, possa accedere rapidamente e facilmente ai dati di cui ha bisogno e possa condividerli con gli altri.

Le Agile Organization, inoltre, fanno dell’apprendimento continuo una componente importante della propria metodologia, in base alla quale «tutti possono imparare liberamente dai successi e dai fallimenti propri e degli altri e costruire, sugli insegnamenti tratti, nuove conoscenze e nuove abilità da immettere nei loro ruoli». Un ambiente simile favorisce adattamenti continui, i quali, a loro volta, conducono a risultati destinati a evolvere nel tempo.

4) Leadership condivisa e “al servizio”

Una cultura organizzativa agile pone le persone al centro, coinvolgendole e responsabilizzandole, a tutti livelli. All’interno delle organizzazioni che adottano tale linea, la leadership ha la funzione di fare crescere le persone, di responsabilizzarle e di guidarne l’evoluzione professionale.

«Anziché pianificatori, direttori e controllori – sottolineano gli analisti di McKinsey & Company  nell’Agile Organization i leader diventano visionari, coach, catalizzatori che motivano le persone ad agire in modo orientato al gruppo e a partecipare alle decisioni strategiche e organizzative che influiranno su di loro e sul loro lavoro. Chiamiamo questa leadership “condivisa e al servizio”».

Dal canto loro, in un contesto simile, i dipendenti tendono alla spinta imprenditoriale, assumendosi la responsabilità degli obiettivi, delle decisioni e delle prestazioni del team, perseguendo in modo proattivo opportunità per sviluppare nuove iniziative, conoscenze e competenze nel loro lavoro quotidiano.

5) Tecnologie abilitanti di nuova generazione nell’Agile Organization

L’Agile Organization segna il passaggio dalla tecnologia intesa quale supporto che fornisce servizi, piattaforme e strumenti specifici all’azienda, alla «tecnologia integrata e fondamentale per ogni aspetto dell’organizzazione, come mezzo per sbloccare valore e consentire reazioni rapide» si legge nel Report.

Si tratta di un cambiamento sostanziale rispetto al modello organizzativo precedente, che richiede un ripensamento delle tecnologie abilitanti i prodotti e i processi, nonché un ripensamento delle pratiche tecnologiche necessarie a sostenere la velocità e la flessibilità proprie del metodo agile.

«I prodotti e i servizi tradizionali, ad esempio, dovranno essere digitalizzati o abilitati digitalmente. E i processi operativi dovranno evolversi continuamente e rapidamente, il che richiederà l’evoluzione dell’architettura, dei sistemi e degli strumenti tecnologici» fanno notare gli autori.

Il punto di inizio, dovranno essere i nuovi strumenti di comunicazione e di gestione del lavoro in tempo reale, per poi andare a incorporare nuove soluzioni IT come i container, le architetture di microservizi, i servizi basati su cloud e le tecniche di intelligenza artificiale.

Scritto da:

Paola Cozzi

Giornalista Leggi articoli Guarda il profilo Linkedin