Video intervista a Domenico Fucigna, fondatore e responsabile delle ricerche di TEA Trends e docente universitario
Le metodologie di previsione sono molteplici ed in costante evoluzione, fin dal primo dopoguerra. Numerosi anche i casi di applicazione su ambiti come sostenibilità, geopolitica e sviluppo economico e tecnologico. Non sempre, però, il lavoro di scenario planning trova uno sviluppo successivo, quello della pianificazione strategica e dell’attuazione della strategia, altrettanto efficace. Ne abbiamo parlato con Domenico Fucigna, Fondatore e responsabile delle ricerche di TEA Trends e Docente universitario.
Il tema delle diverse metodologie di previsione strategica è stato oggetto delle prime considerazioni con Domenico, esistono infatti due principali filoni di ‘previsione strategica’: gli approcci prevalentemente qualitativi, di foresight, e quelli quantitativi, di forecast; proiettati sul lungo termine in un contesto privo di informazioni strutturate, i primi; orientati al breve-medio termine con un focus sulla proiezione di pattern storici misurabili, i secondi. Entrambi sono utili ad indirizzare i processi di innovazione aziendale, nel caso del foresight troviamo una particolare efficacia nei contesti caratterizzati da incertezza e complessità, come quello geopolitico, economico-finanziario ed ecologico odierno.
A ben vedere, come racconta Domenico, scenari particolarmente elaborati furono realizzati già negli anni ‘70. Noto in letteratura il caso del ‘Rapporto sui limiti della crescita’ commissionato al MIT dal Club di Roma, un’associazione non governativa e non-profit di scienziati, economisti, uomini e donne d’affari, attivisti dei diritti civili, alti dirigenti pubblici internazionali e capi di Stato. Un set di previsioni che, in ambito climatico ed ecologico, si sono rivelate vicine alla realtà, ma che, a quel tempo, non ottennero credibilità e concreta conseguenza pratica in termini di pianificazione e azione.
Tutt’oggi lo scenario planning viene utilizzato dai Policy Maker sui medesimi temi, anche con team dedicati come la Task Force sul strategic foresight della Commissione Europea, in questo caso l’attività di scenario ha supportato la progettazione dell’Agenda Europea 2030 e precedentemente dell’Agenda 2020. Accordi ed obiettivi ambiziosi e virtuosi che si stanno rilevando di difficile implementazione, fenomeno emblematico dell’importanza centrale della capacità di attuazione dei processi di foresight.
La capacità di applicare in modo pragmatico ed efficace gli indirizzi strategici, che emergono dai rischi e dalle opportunità degli scenari, è tra le maggiori difficoltà ad una reale efficacia del lavoro di previsione strategica.
Alla base di questa difficoltà, emerge dal dialogo con Domenico, vi sono due ordini di ragioni, una prima legata ad un’effettiva incapacità di gestire l’implementazione delle strategie, ed una seconda più intrinsecamente legata alla natura dei sistemi politici ed economici che ci siamo creati, spesso resistenti al cambiamento.
