Generic foresight process: il framework di Joseph Voros

Uno dei modelli di riferimento più noti per le attività legate al foresight strategico è costituito dal generic foresight process framework, elaborato a partire dal 2000 dal futurista australiano Joseph Voros sulla base del lavoro di alcuni suoi allora colleghi presso la Swinburne University of Technology di Melbourne.

PhD in fisica teoretica, Joseph Voros è attualmente uno dei futuristi più noti a livello mondiale, membro attivo di importanti associazioni sui futures studies e accademico presso il Big History Institute. Coniuga da sempre l’attività di ricerca, l’insegnamento nei dottorati di ricerca e la consulenza sul campo, dove si distingue per la sua capacità di associare molti metodi e tecniche di foresight basati sullo scanning.

Fautore della futures intelligence e instancabile divulgatore dei futures studies, ha saputo influenzare un’intera generazione di futuristi grazie alla sua grande capacità di variare e sperimentare continuamente sul tema, offrendo contributi fondamentali in molti frangenti.

Una recente dimostrazione del suo carattere poliedrico è un lavoro di ricerca che combina tecniche di scanning e backcasting, i cui risultati vengono aggiornati nella serie “Scanning Retrospective”, che Voros arricchisce puntualmente di contributi sul suo blog The Voroscope, con uno stile rigoroso e al tempo leggero, ironico e facilmente comprensibile anche per chi non è certamente un drago dei futures studies.

Oltre al generic foresight process framework (2003), a Voros si devono documenti capaci di generare una notevole influenza nell’ambito degli studi di futuri e della pratica del futures thinking, come A primer of Futures Studies, foresight and the use of scenarios (2001, ultimo aggiornamento 2022) e il fondamentale The Futures Cone, use and history (2017).

Cos’è il generic foresight process framework (GFP)

Il generic foresight process framework (GFP) è un insieme di elementi che consentono di esplorare i possibili futuri alternativi per sviluppare un pensiero strategico capace di guidare decisioni più consapevoli nel presente.

Il suo obiettivo chiave coincide pertanto con la maggior parte dei framework che si sono diffusi nell’ambito della letteratura dei futures studies. È il caso degli strumenti che vengono continuamente pubblicati dall’Institute For The Future (IFTF), autentico faro dei futures studies, che dagli anni Sessanta opera nel cuore della Silicon Valley.

Uno degli aspetti più interessanti del GFP, che lo differenzia tuttora nel contesto globale dei futures studies, risiede proprio nel modo in cui si è formato e nella sua visione, decisamente pragmatica e connessa con la fase strategica.

Citando direttamente l’abstract della sua prima pubblicazione scientifica, avvenuta sulla rivista Foresight nel lontano 2003, il generic foresight process framework:

Si basa sui precedenti lavori indipendenti di Mintzberg, Horton e Slaughter. Il framework è stato sviluppato quale parte del lavoro che l’autore ha svolto durante la sua introduzione del foresight nell’attività di pianificazione strategica di una pubblica università in Australia”.

Con buona probabilità, quello che oggi viene assunto quale uno dei principali contributi metodologici nell’ambito del foresight strategico, non sarebbe mai esistito se non fosse nato per rispondere ad esigenze in buona parte differenti rispetto a quelle successivamente definite da Joseph Voros.

Lo stesso Voros, sul suo blog Voroscope, ha spiegato come andarono effettivamente le cose: “Il Foresight and Planning Unit (FPU) è stato istituito a Swinburne nel 1999 con l’esplicito incarico di sviluppare, implementare e migliorare progressivamente il University Planning Framework per soddisfare le esigenze della comunità dell’ateneo, sviluppando una capacità di foresight e pensiero strategico per supportare la formazione della strategia dell’Università”.

Gli elementi fondamentali c’erano dunque tutti: foresight, strategia e framework. Ed in effetti, fu ciò a cui lavorarono due futuristi esperti e già in forza all’ateneo, come Richard Slaughter e Averil Horton, che proprio nel 1999 pubblicò il suo A simple guide to succesful foresight.

Per quanto riguarda le parti di pianificazione strategica, si riconoscono gli importanti contributi di Henry Mintzberg, teorico della strategia e delle scienze gestionali, autore di numerose pubblicazioni sull’organizzazione aziendale.

L’University Planning Framework è stato sviluppato utilizzando quello che lo stesso Slaughter ha definito quale approccio pragmatico al foresight (foresight pragmatic approach), il più utilizzato in ambito business, in quanto consente l’esplorazione del futuro individuando ambienti competitivi in cui è determinante conoscere e interpretare al meglio le regole per ottenere il maggior vantaggio possibile.

Joseph Voros arrivò infatti a Swinburne nel 2000, quando ormai la prima fase dei lavori era stata definita. Una volta presa visione dell’operato dei propri colleghi, convinto dalla bontà del lavoro, fu immediatamente tentato di adattare il framework di Slaughter e Horton in modo che non si limitasse alla portata strategica dell’ateneo, ma fosse generalizzabile ad una serie di contesti molto più ampia.

L’University Planning Framework venne quindi rielaborato da Voros con la denominazione informale di general foresight process framework, per essere divulgato negli ambienti dell’ateneo, nei principali convegni sui futures studies e sulle più importanti pubblicazioni di settore.

Il fatto di lavorare con un obiettivo dichiarato all’interno dell’ateneo costituì una prova sul campo fondamentale per le esplorazioni di Voros, secondo cui, nella definizione del framework di Slaughter e Horton: “Il foresight è stato implementato a Swinburne per Swinburne con un approccio di tipo pragmatico, affrontando la questione strategica di come sopravvivere in uno scenario educativo sempre più competitivo. Questa implementazione si è avvalsa della solida disciplina e del rigore accademico dei futures studies, ma ha al tempo stesso operato all’interno della realtà strategica di Swinburne […]. Mantenere l’equilibrio tra questi due aspetti è stato di primaria importanza”.

L’unione tra la teoria e la pratica sul campo ha ovviamente orientato anche la definizione del GFP – generic foresight process , nato con la volontà di rendere universalmente disponibile il grande sforzo elaborato a Swinburne. Il generic foresight process framework si articola in quattro elementi fondamentali: Inputs, Foresight Work, Output, Strategy.

Come funziona il generic foresight process framework: i quattro elementi chiave del processo

La prima formulazione del generic foresight process framework (GFP) è stata definita da Joseph Voros nel 2000 e sintetizzata nel seguente diagramma. Esaminiamo i suoi elementi fondamentali secondo le disposizioni del suo autore, che si è occupato direttamente di aggiornarlo e soprattutto di applicarlo sul campo in una serie di varianti e personalizzazioni capaci di rispondere alle esigenze concrete di organizzazioni dalla natura molto differente tra loro.

Generic Foresight Process Framework - una delle prime versioni
Il generic foresight process framework in una delle sue primissime elaborazioni (credit: Joseph Voros, 2000)

1) INPUTS

La prima fase del GFP – generic foresight process consiste nella raccolta di informazioni da varie fonti, con un approccio di strategic intelligence. In tale momento vengono utilizzate moltissime tecniche e metodi di ricerca. Il più diffuso è molto probabilmente l’environmental scanning, spesso completato dal contributo di strumenti più complessi come il metodo Delphi, che prevede necessariamente il coinvolgimento di specialisti molto esperti nella loro disciplina di riferimento.

Secondo Voros, in questa fase di conoscenza sarebbe decisamente rilevante l’impiego di strumenti e tecniche di competitive intelligence, particolarmente note nell’ambito del business e del foresight basato sull’approccio pragmatico.

2) FORESIGHT WORK

Costituisce il cuore dell’attività esplorativa del foresight e si suddivide a sua volta in almeno tre step fondamentali, che seguono una rigorosa sequenza logica: analysis, interpretation e prospection

Analysis

L’analisi costituisce il primo fondamentale passo del lavoro di foresight e, nella proposta di Voros, non andrebbe vista come una fase stand-alone, ma come uno stage preliminare, utile ad elaborare le informazioni acquisite durante le fasi in input per preparare le fasi più approfondite dell’esplorazione.

Tra le tecniche di foresight più utilizzate nel contesto analitico figurano indubbiamente l’analisi dei trend e il forecast. Rispetto alla sua connotazione più diffusa, che risponde alle analisi predittive, il forecast utilizzato nell’ambito del foresight strategico risponde all’esigenza di sviluppare una conoscenza mirata, relativa ad un fenomeno ben circostanziato, per disporre di stime ed informazioni da contestualizzare successivamente nell’esplorazione degli scenari di futuro.

A prescindere dalle tecniche impiegate, i risultati dell’analisi di foresight vengono approfonditi nel contesto del secondo step: l’interpretazione.

Interpretation

L’interpretazione è una fase di approfondimento del processo di foresight, in cui si cerca di esplorare più a fondo rispetto alla superficie di osservazione che è stata oggetto della precedente analisi, per ricercare strutture e insight decisamente più approfonditi. Quando interviene l’interpretazione, il lavoro di foresight inizia pertanto ad entrare nel vivo.

Secondo Voros, l’interpretazione sarebbe da intendersi quale

il regno degli studi critici sui futuri e dell’analisi causale stratificata, del pensiero sistemico e di altri approcci approfonditi del futures thinking”.

Prospection

Dopo aver analizzato i contesti di futuro e averli interpretati secondo gli approcci del futures thinking arriva il momento decisivo: l’effettiva creazione dei possibili futuri alternativi a cui tende l’attività di foresight strategico.

È opportuno sottolineare come prospection non sia un termine localizzabile, bensì un neologismo tecnico coniato direttamente da Voros durante la formulazione del lavoro di foresight del GFP – generic foresight process:

Ho scelto – spiega l’autore – di chiamare questo step Prospection, da “pro” = avanti, “spect” = guardare, e “tion”, la forma nominale dell’azione. La “prospection” è quindi l’attività di guardare avanti per creare anticipazioni. È dove le varie osservazioni di futuri alternativi vengono esaminati o creati. È dove i metodi di scenario planning, visioning e di definizione dei futuri preferibili si collocano nel più ampio processo di foresight”.

Nel contesto del prospection, come appunto citato da Voros, la tecnica di riferimento è costituita dallo scenario planning, che si avvale dei contributi di metodi come l’horizon scanning, efficace nel rilevare e verificare nuove tendenze attraverso i segnali osservati, e del backcasting. Quest’ultimo si rivela particolarmente utile quando, attraverso l’analisi delle traiettorie di situazioni storicizzate, di cui si conosce sia il risultato che l’evoluzione che lo ha determinato, si intende simulare una possibile traiettoria futura, focalizzandosi sulla comprensione delle motivazioni che hanno consentito ad un determinato fenomeno di cambiare nel tempo.

3) OUTPUTS

Gli output del generic foresight process framework coincidono con le opzioni tangibili generate dal lavoro di foresight, a cui vanno aggiunti una serie di aspetti intangibili, come i cambiamenti del pensiero strategico che viene formulato durante l’intero processo guidato dal framework stesso. Ciò riguarda soprattutto gli insight della fase di Interpretation e la creazione delle visioni dei possibili futuri alternativi della fase di Prospection.

Gli aspetti intangibili dei risultati che derivano dal lavoro di foresight potrebbero apparire piuttosto difficili da apprezzare, o anche soltanto da comprendere, per le persone che Voros definisce come “dure” in quanto tendono a valorizzare esclusivamente gli aspetti oggettivi, oltre che tangibili.

Tuttavia, il futurista austrialiano, in maniera peraltro coerente con i presupposti fondamentali del futures thinking, ha più volte sottolineato come gli aspetti intangibili costituiscano nella maggior parte dei casi il contributo più rilevante del lavoro di foresight, per il modo in cui sanno alterare i meccanismi secondo cui si sviluppa una strategia, aprendo in buona sostanza la mente di chi la definisce.

Con la definizione degli output, il lavoro di foresight può dirsi a tutti gli effetti concluso, lasciando spazio alla strategia, l’elemento che conclude il processo del generic foresight process framework ideato da Joseph Voros.

4) STRATEGY

Lo step conclusivo del GFP – generic foresight process corrisponde alla strategia, da intendersi sia nel suo sviluppo che nella pianificazione necessaria per attuarne operativamente le fasi in funzione del raggiungimento degli obiettivi prefissati, che possono ad esempio coincidere che le azioni utili a delineare gli scenari previsti dai futuri preferibili.

In particolare, concentrandosi prevalentemente sul contribuito del foresight, più che sugli aspetti di pura strategia, che convengono in altre discipline rispetto al futures thinking, Voros si sofferma sul rapporto che intercorre tra foresight, strategia e pianificazione.

L’orientamento pragmatico di Voros lo porta a sostenere come il lavoro di foresight si concluda con la “consegna delle opzioni” a chi si occupa nello specifico di sviluppo della strategia e di pianificazione strategica, come i decision-maker di un’azienda, che hanno la responsabilità di effettuare le scelte e di individuare la azioni necessarie alla loro implementazione strategica.

Il lavoro sintetizzato dal framework si intende quale (foresight) strategico proprio per la sua capacità di orientare e rendere più consapevoli le decisioni del presente, offrendo una visione dei possibili futuri alternativi, descritti nel contesto di scenari simulati in maniera molto dettagliata. Foresight e strategia sono discipline differenti, ma devono operare in condizioni di assoluta continuità.

La ragione per cui Voros ha inserito anche gli aspetti relativi alla strategia nel generic foresight process framework sarebbe data dal fatto che:

I risultati della fase di strategia devono essere reinseriti negli Inputs del framework in modo continuativo, per chiudere il loop, per così dire, in modo che da rendere possibili continue rivalutazioni e correzioni di rotta lungo il percorso strategico. Hardin Tibbs usa la potente metafora del paesaggio strategico per esprimere la nozione di un attore strategico che intraprende in viaggio strategico verso il futuro”.

Il GFP – generic foresight process , anziché limitarsi ad un andamento statico lineare, propone un vero e proprio loop iterativo, capace di attualizzare puntualmente la propria anticipazione di futuro, per rendere coerenti gli scenari a cui le organizzazioni fanno riferimento per indirizzare le proprie strategie.

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Nicoletta Boldrini

Giornalista e divulgatrice indipendente, autrice e speaker, con due anime: tecnologica e umanistica | Analizzo gli impatti delle tecnologie sul nostro futuro | Il mio motto: sempre in marcia a caccia di innovazione | #Tech4Good #Tech4Future

Articoli: 57

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