«Non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare»

(Winston Churchill)

Così, Winston Churchill sintetizzava la sua idea di futuro e di evoluzione, profondamente legata all’operatività concreta, organizzata ed efficiente, anche in presenza di eventi avversi.

Che cosa direbbe oggi, se fosse ancora vivo, il celebre statista a proposito del nostro tempo, del nostro vivere attuale, delle nostre aziende e dei modelli di leadership che le animano? Forse ricorrerebbe al modello concettuale di VUCA – acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – per descriverli?

Lo scenario nel quale siamo immersi è tra i più complessi, incerti e incontrollabili dell’ultimo ventennio.

Sull’onda della trasformazione digitale in atto a livello globale, aumentano notevolmente i rischi di cybersicurezza, da un lato, e la richiesta di innovazione e servizi digitali accessibili a tutti. Allo stesso tempo, dal 2020 ad oggi [la prima stesura di questo articolo è datata giugno 2022 – ndr] si stanno susseguendo eventi drammatici che generano impatti di vario livello e differente natura su persone, aziende, Stati, aree geografiche, in modo esteso a livello globale. Pensiamo solo all’emergenza pandemica, alla conseguente crisi economica, agli impatti sulle filiere produttive e della distribuzione, agli effetti economici… cui si aggiungono gli effetti del recente conflitto nel cuore dell’Europa – ancora in corso nel momento in cui scriviamo –  da cui derivano importanti tensioni geopolitiche e geo-economiche a livello globale.

Per le aziende, le organizzazioni, private e pubbliche – indipendentemente dalla loro dimensione e dal settore di appartenenza – e le persone si tratta di un momento assai critico e altamente sfidante. Il momento storico ed il contesto globale impongono oggi, rispetto al passato, più agilità e flessibilità nell’affrontare i cambiamenti, decisamente più rapidi nell’avvenire rispetto alla nostra capacità di reazione e adattamento.

È in questo scenario che prende forma il modello concettuale VUCA, come accennato acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Analizziamo di cosa si tratta.

VUCA, cos’è il modello concettuale che c’è dietro le parole Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity

Di derivazione militare, introdotto per la prima volta alla fine degli anni Ottanta del secolo scorso dall’US Army War College (ossia l’accademia militare americana, l’istituto educativo dell’esercito) per descrivere la volatilità (Volatility), l’incertezza (Uncertainty), la complessità (Complexity) e l’ambiguità (Ambiguity) che caratterizzavano il quadro socio-politico globale successivo al crollo del Muro di Berlino, il termine VUCA è entrato poi nel linguaggio di business, spesso in riferimento alle strategie aziendali.

Sono stati due accademici, studiosi di gestione aziendale e business strategico – Nate Bennett, del Robinson College of Business presso la Georgia State University, e G. James Lemoine, della Scuola di Management dell’Università di Buffalo – in un articolo pubblicato nel 2014 sull’Harvard Business Review, dal titolo “What VUCA really means for you”, a dare una struttura a quella che, fino a quel momento, era rimasta solo una sigla, facendo del termine VUCA un modello concettuale per le aziende prive di strategie di fronte all’imprevedibilità dei mercati, all’incertezza della situazione economica, alla complessità degli eventi, all’ambiguità dei fatti.

VUCA diviene così uno strumento, una guida a supporto delle imprese nell’identificare – all’interno delle quattro categorie teorizzate dai docenti (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – la tipologia di sfida con cui si è alle prese e nel preparare il tipo di risposta a ognuna di esse.

A tal proposito, risulta interessante ascoltare un passaggio audio – a corredo dell’articolo citato – del professor Nathan Bennett mentre, ormai otto anni fa, spiegava come affrontare le sfide V, U, C e A.

Entrando più nel dettaglio, riprendendo lo schema definito dagli studiosi Bennet e Lemoine, il significato che sottende a ciascuno degli ambiti del modello concettuale VUCA è il segente:

Volatility – La volatilità nel modello VUCA

I cambiamenti rapidi e imprevedibili – determinati da dinamiche finanziarie, socioeconomiche o politiche – sono associati a questa categoria del modello VUCA, che rimanda a un generale senso di instabilità.

Il termine si riferisce, solitamente, alla rapidità di fluttuazioni, turbolenze, cambiamenti. Un contesto caratterizzato da volatilità è quindi interessato da cambiamenti rapidi e repentini.

La sfida che ne deriva è definita da Nate Bennett e G. James Lemoine «inaspettata e dalla durata sconosciuta. Ma non è necessariamente difficile da comprendere. Anzi, la conoscenza al riguardo è spesso disponibile».

Nel momento in cui scriviamo [giugno 2022, ndr], un esempio particolarmente eloquente (e destabilizzante per i mercati) è dato dall’aumento, a livello globale, del prezzo dei cereali conseguente al conflitto in Ucraina, evento del tutto inatteso e di cui non si conosce la durata.

L’esempio classico di volatilità riferita ai mercati e al business rimane l’oscillare continuo del prezzo del petrolio, spesso diretta ed immediata conseguenza dell’instabilità politica dei paesi maggiormente convolti nella sua esportazione, cui si aggiungono, sempre a titolo di esempio, le crisi finanziarie dalla portata mondiale, nonché i gravi disastri naturali quali, ad esempio, terremoti, alluvioni e uragani.

Per “navigare” in contesti di volatilità, in passato le aziende ricorrevano ad acquisti preventivi di prodotti e materie prime, da un lato, e dotandosi al proprio interno del maggior numero di competenze possibili. Oggi viene da chiedersi se un approccio simile abbia ancora senso.

Uncertainty – L’incertezza nel modello VUCA

L’incertezza domina quelle situazioni in cui non è possibile prevederne gli impatti di un determinato evento. In altre parole, quando non si riesce a comprendere il cambiamento in atto oppure non si riescono a fare previsioni rispetto a ciò che comporterà un determinato evento o cambiamento, si è in un contesto di incertezza.

Più elevata è l’incertezza e flebile la capacità di previsione, maggiori sono le difficoltà di adattamento e risposta al cambiamento. Per le aziende, fare previsioni in condizioni simili diventa molto difficoltoso perché, dicono i due studiosi Bennett e Lemoine, «non si sa che cosa accadrà».

L’esempio più frequente associato a questa seconda categoria del modello VUCA è rappresentato dall’immissione sul mercato di un nuovo prodotto di punta da parte di un concorrente temuto. Un evento di cui si conoscono certi elementi (come per esempio la causa, ossia la scelta strategica della concorrenza, e un potenziale effetto destabilizzante, ossia il cambiamento delle quote di mercato), ma senza alcuna certezza del come e quando certi impatti si verificheranno e con che effetti diretti o indiretti.

Il modo migliore per affrontare situazioni di incertezza è investire sull’analisi avanzata dei dati per acquisire conoscenza utile a prendere decisioni efficaci.  

Complexity – La complessità nel modello VUCA

Nel modello concettuale VUCA, la complessità è propria di quegli eventi o di quegli ambienti in cui le variabili in gioco sono così numerose e correlate tra loro da dare origine a una rete intricata ed eterogenea, difficile da decifrare e da analizzare.

Per esempio, per le aziende è complesso essere presenti contemporaneamente su più mercati esteri. In questi casi, la complessità si esprime in differenti aspetti, dalla diversità sotto il profilo linguistico e culturale, monetario e tariffario, fino alle differenti leggi e normative in materia di import-export, di controllo qualità e di sicurezza dei prodotti vigenti in ciascuno Stato.

La sfida, in questo caso, non si traduce nel “semplificare”, ma nel sapere comprendere e gestire – per mezzo di strumenti adeguati – un mondo complesso, articolato e multiforme, rendendolo una risorsa e non un problema per le organizzazioni.

Ambiguity – L’ambiguità nel modello VUCA

Delle categorie del modello VUCA, quella che fa riferimento all’ambiguità rimanda alla difficoltà nell’interpretare certi eventi e certe situazioni, nell’attribuire loro un significato preciso, per via della mancanza di informazioni certe e complete, e quindi della necessaria base di conoscenza utile alla comprensione di un evento o un fenomeno.

In un contesto di ambiguità, infatti, è difficile giungere a conclusioni e avere una visione chiara delle cose. Mancano chiarezza, completezza e linearità nelle informazioni che si ricevono, caratterizzate da diverse imprecisioni. Al punto da non riuscire a stabilire l’esatta relazione tra i fatti, né a ricavare conclusioni coerenti, anche per assenza di vicende analoghe nel passato del vissuto aziendale.

Per esempio, la prima fase del processo di trasformazione digitale ha posto molte imprese in una condizione di ambiguità perché, per la prima volta, si sono ritrovate in un contesto di cambiamento sconosciuto, non correlabile a simili esperienze precedenti.

Un altro esempio è dato dalla scelta di mercati emergenti in cui investire o dal lancio di prodotti che esulano dal proprio core business. In entrambi i casi, l’ambiguità si deve alla non-conoscenza e alla non-esperienza, che rendono ardue la comprensione dei fatti e le previsioni circa la loro evoluzione.

I giusti approcci in un mondo caratterizzato da VUCA

Le quattro categorie di cui si compone il modello VUCA designano la natura delle sfide che le organizzazioni si trovano a dover affrontare, prima o poi, lungo il proprio cammino.

Per ciascuna di tali sfide è necessario adottare l’approccio corretto, al fine non solo di mantenere saldi attività e business di fronte alle difficoltà, ma anche di imparare ad anticipare i cambiamenti e “farsi trovare printi”.  

Prima di illustrare gli approcci a volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, ci soffermiamo sull’approccio macro alla gestione dell’insieme delle criticità derivanti dall’incrocio di fattori diversi, legati alle singole sfide descritte. Innanzitutto, l’approccio macro al mondo VUCA richiede un atteggiamento di estrema apertura e di flessibilità rispetto a quanto accade (e a quanto non accade) all’interno e all’esterno delle proprie aziende. Si tratta di accogliere quello che non è noto e di renderlo strategicamente un proprio alleato.

Il pensiero agile

L’approccio cardine richiesto al management aziendale nella gestione delle diverse situazioni poste dalle sfide VUCA è il cosiddetto “agile thinking”, o pensiero agile (strategico sia in termini di efficacia di business sia di efficienza operativa).

Presupposti di tale approccio sono linearità e chiarezza, riferite a tutti i processi, compresi quelli organizzativi e decisionali, fino ad arrivare alla comunicazione interna. Si tratta di due condizioni che predispongono le imprese all’elasticità e all’adattabilità nei confronti di quanto accade, abbandonando paradigmi rigidi e assoluti, a favore di una condotta che punta a seguire il naturale flusso del cambiamento dei mercati e delle dinamiche del business anziché opporvisi, anche quando i cambiamenti in questione sono destabilizzanti e non favorevoli all’azienda.

Il processo di adattamento continuo non equivale a un atteggiamento passivo. Al contrario, significa cambiare strategia, piani e obiettivi in ottica evolutiva (un esempio concreto, in quest’ottica è dato dal cosiddetto Lean Management).

Adattarsi non vuol dire subire, ma intraprendere un percorso di crescita che vede coinvolta tutta l’organizzazione, ad ogni livello. Al management aziendale spetta il compito di guidare il team lungo questo percorso, favorendo la formazione interna e l’acquisizione di quelle abilità strategicamente utili per le sfide future, segnate da eventi, fatti e ambienti in cui volatilità, incertezza, complessità e ambiguità rappresentano concreti fattori di rischio.

Le risposte alle sfide

Dall’approccio macro alla gestione delle criticità, ci spostiamo verso gli approcci alle singole sfide VUCA, a cominciare dalla volatilità, in risposta alla quale il giusto approccio è di tipo preventivo, suggeriscono Bennett e Lemoine.

In base alle specifiche tipologie di mercati in cui l’organizzazione opera e a seconda del tipo di core business, prevenire le conseguenze della mutevolezza repentina dei comparti, prepararsi all’instabilità delle loro dinamiche interne, significa «investire accumulando scorte di prodotti e dotandosi di talenti dalle competenze in grado di rispondere a mutevolezza e instabilità. Si tratta di passaggi, in genere, costosi. Ma l’investimento corrisponde al rischio e consente di prevenire danni enormi al fatturato delle aziende».

L’approccio all’incertezza – condizione derivante dal non conoscere affatto (o dal non avere chiari) gli effetti che una specifica situazione potrebbe avere sul proprio business – deve invece poter poggiare sulla raccolta sistematica di dati e di informazioni inerenti al mercato di riferimento e ai propri competitors, nonché sull’adozione degli strumenti idonei ad analizzarli e a interpretarli. La sfida all’incertezza deve, dunque, potersi avvalere della conoscenza puntuale e dei tools capaci di abilitarla.

La complessità non necessita di semplificazioni, bensì di comprensione profonda della trama dei fatti. Obiettivo raggiungibile mediante risorse interne alle aziende, specializzate nell’analisi strategica di ogni singolo segmento di mercato e delle loro correlazioni col modello di business adottato. In breve sintesi – secondo i due esperti di management e di business strategico – «tutte le operazioni interne all’azienda dovrebbero essere riconfigurate per adeguarsi alla complessità esterna».

Infine, l’approccio corretto all’ambiguità prevede di arrivare a cogliere il nesso tra causa ed effetto che connotano eventi e situazioni di cui l’azienda non ha esperienza e in merito ai quali ha accesso a informazioni poco coerenti e frammentarie. Tuttavia, stabilire il senso logico dei fatti richiede un metodo pragmatico, che ricalca l’esperimento scientifico, ovvero la generazione di ipotesi e la loro successiva verifica. I risultati, le lezioni apprese impiegando tale metodologia «hanno il vantaggio di essere ampiamente applicati a future situazioni analoghe».

Futures Thinking per prosperare in contesti VUCA (e BANI)

Per affrontare situazioni caratterizzate da volatilità, incertezza, complessità ed ambiguità è fondamentale prepararsi, allenarsi all’anticipazione dei futuri possibili, plausibili, alternativi, ecc., sfruttando al meglio le potenzialità del framework metodologico di Futures Thinking nonché dei cosiddetti Studi di Futuri, per imparare a prevedere possibili scenari di cambiamento, nonché adottare mindset orientati al creative problem solving e al design thinking.

Nell’ambito degli studi di futuro, il modello VUCA è ormai affiancato al più moderno modello BANI, acronimo di Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensibile.