La maggior parte delle aziende, a livello globale, ottiene meno di un terzo del valore atteso e previsto dai propri investimenti nel digitale. Lo mette in luce un recente sondaggio di McKinsey & Company che, illustrando i risultati emersi, individua alcune “lezioni” da tenere a mente.

Per le organizzazioni, il successo – dal punto di vista economico e operativo – di ogni cambiamento ai processi interni e all’operatività del proprio business, è sempre complesso da concretizzare e da misurare. Quando, poi, cambiare significa investire nella trasformazione digitale, la sfida diviene più ardua, specie a due anni dall’emergenza pandemica che – come sappiamo – ha fortemente spinto sull’adozione, a livello globale, delle tecnologie digitali da parte delle aziende di ogni dimensione e settore.

«Oggi, però, le imprese hanno ancora più timori nel prendere decisioni riguardanti, ad esempio, aree di business di cui non si hanno precedenti, né conoscenze dirette relative all’impatto dato dall’impiego delle tecnologie emergenti e alle trasformazioni che ne conseguono» osservano gli analisti di McKinsey & Company nel Report – “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” – in cui vengono resi noti i risultati di un sondaggio online sul significato della trasformazione digitale nell’ambito delle attività delle aziende coinvolte e sulle strategie messe a punto per avviarla e trarne maggiore valore.

Ricordiamo che il sondaggio – svoltosi tra il 25 gennaio e il 4 febbraio 2022 – ha raccolto le risposte da parte di 1.331 intervistati in tutto il mondo, compresi C-level, manager e direttori di BU, di Dipartimenti e di divisioni rappresentanti le aziende coinvolte. Analizziamo insieme che cosa ne è emerso.

Grafico che illustra le quote dei vantaggi finanziari ottenuti dagli intervistati in seguito ai loro investimenti nel digitale, comparate a quanto atteso e previsto in termini di aumento delle entrate e di riduzione dei costi (sono state escluse le risposte di coloro che non fornivano alcuna indicazione). (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” - McKinsey & Company - https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).
Quote dei vantaggi finanziari ottenuti dagli intervistati in seguito ai loro investimenti nel digitale, comparate a quanto atteso e previsto in termini di aumento delle entrate e di riduzione dei costi (sono state escluse le risposte di coloro che non fornivano alcuna indicazione). (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” – McKinsey & Company – https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).

Investire nella trasformazione digitale: focus su tre tipologie di cambiamento

La “trasformazione digitale” non è “una”. Spesso è plurale. All’interno della stessa azienda, investire nella trasformazione digitale può assumere significati diversi a seconda delle attività che vengono coinvolte dal cambiamento e degli obiettivi che si intendono conseguire. In particolare, lo studio di McKinsey considera tre tipologie di trasformazione digitale:

  • quella che si fonda sulla creazione di nuovi “digital business”
  • quella che mira a trasformare strategicamente il proprio core business per differenziarlo
  • quella che punta ad aggiornare le tecnologie che abilitano il core business

Delle tre trasformazioni, la prima (che si prefigge di avviare nuove attività) emerge dal sondaggio come la più difficile da attuare, con, in generale, il 70% degli intervistati che afferma di non avere perseguito con successo i propri obiettivi finanziari e operativi legati a tale mission.

Analizzando più a fondo questo risultato, notiamo, però, che il motivo per il quale molte aziende decidono di fare del digitale il trampolino di lancio per attività di digital business non è puramente finanziario. Il che – fanno notare gli analisti – potrebbe spiegare perché «è meno probabile che una nuova attività, rispetto alla trasformazione o all’aggiornamento del core business, raggiunga i propri obiettivi».

Solo un terzo degli intervistati, infatti, afferma che la propria azienda sta costruendo nuove attività digitali per fornire nuove fonti di reddito. E un numero altrettanto basso spiega di farlo «per marcare la propria presenza in mercati o settori strategicamente importanti».

Un altro aspetto legato alla prima tipologia di digital transfornation presa in esame da McKinsey ha a che fare con le “aspirazioni” e con l’ “ambizione” al digitalepiù queste sono elevate – si legge nel Report – più le aziende tendono a leggere i propri risultati come soddisfacenti e ad affermare di avere supportato con successo i cambiamenti.

Grafico che illustra le percentuali di successo indicate dagli intervistati relative al conseguimento degli obiettivi di trasformazione digitale intrapresi dalla propria azienda (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” - McKinsey & Company - https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).
Percentuali di successo indicate dagli intervistati relative al conseguimento degli obiettivi di trasformazione digitale intrapresi dalla propria azienda (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” – McKinsey & Company – https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).

L’innovazione tecnologica come fattore chiave di differenziazione

La domanda preliminare da porre alle aziende quando si parla di investire nella trasformazione digitale, riguarda le strategie che queste intendono adottare nei prossimi due anni per differenziarsi dalla concorrenza. Dalle risposte a questo primo interrogativo si delineano le direttrici del cambiamento.

In particolare, dal sondaggio emerge come i risultati economici più importanti da parte delle aziende derivino, in primo luogo, da un sempre maggiore coinvolgimento dei clienti e dal fare proprie le tecnologie più innovative. Riguardo al secondo punto, gli analisti precisano:

«Osserviamo un’attenzione maggiore all’innovazione da parte di quelle organizzazioni che cercano nella tecnologia uno “strumento” per creare una distanza strategica rispetto alla concorrenza. E i nostri risultati ci suggeriscono come questo stia diventando un obiettivo più comune rispetto al passato, quando, al di fuori del settore high-tech, la quota di aziende che guardava alle tecnologie innovative come a “un mezzo per” era piccola»

Ora, invece, più di un terzo del totale degli intervistati (che, ricordiamo, è di 1.331) afferma che la tecnologia sarà – per il futuro – «un fattore chiave di differenziazione delle strategie aziendali».

Rispetto ad altri, gli intervistati di quelle aziende con le migliori performance (indicate nei grafici come “Top economic performers”) segnalano anche «aspirazioni strategiche più audaci e maggiori scommesse sull’innovazione tecnologica», sottolineate dalla volontà di spendere il doppio del proprio budget per la creazione di nuove attività digitali.

Investire nella trasformazione digitale: quali tecnologie adottano i top performers?

Se investire nella trasformazione digitale equivale a differenziarsi, quali sono le tecnologie prescelte per avviare tale processo? La ricerca di McKinsey, ad esempio, rileva come le aziende “top performers” siano più aggressive nell’adottare processi automatizzati per implementare nuove tecnologie, «nonché pratiche agili e DevOps, che consentono un’innovazione più rapida, mantenendo bassi i costi».

I top performers – dal sondaggio – emergono anche come più avanti dei loro colleghi nell’adozione del cloud pubblico, il che li supporta nel massimizzare il valore che ottengono da altre tipologie di investimenti digitali.

Da notare, da parte delle aziende con le migliori performance, anche il modo in cui stanno investendo – e, in alcuni casi, monetizzando – in risorse proprietarie come software, intelligenza artificiale e dati.

Mentre quasi i due terzi degli intervistati affermano di investire in software destinati prevalentemente all’ambito commerciale, i top performers – sottolineano gli analisti – «sviluppano i propri software ad alte prestazioni e creano componenti comuni, condivise su una piattaforma interna». Inoltre, quasi il 70% di tali aziende – rispetto a solo la metà dei loro colleghi – «prevede di utilizzare il proprio software per differenziarsi».

La mancanza di competenze IT riguarda anche dirigenti e product manager

Una delle difficoltà che derivano dall’investire nella trasformazione digitale riguarda il problema, per le aziende, di dotarsi (a partire dall’interno o guardando all’esterno) di personale dotato delle giuste competenze IT. Tuttavia, la sfida non consiste solo nella ricerca di tecnici specializzati nel digitale. I risultati del sondaggio mettono in luce un’altra carenza, probabilmente più importante:

«Quando abbiamo chiesto agli intervistati quali fossero le maggiori sfide delle loro organizzazioni relativamente ai talenti tecnologici interni, le loro risposte indicano che è più difficile attrarre e riqualificare dirigenti esperti di tecnologia che tecnici in prima linea»

Anche per quanto riguarda questo aspetto, le organizzazioni “top economic performers” risultano più abili, mostrando, in particolare, una migliore gestione dei talenti executive, sia nell’integrarli che nel mantenerli nel tempo.

E riguardo al dibattito se sia più strategico formare all’interno i propri talenti – intervenendo con azioni di reskilling – oppure se sia più utile attingere all’esterno, le top performers si distinguono in entrambe le scelte. Ma rilevano un altro gap in materia di competenze IT: la carenza di product manager di qualità, preparati anche per quanto attiene alle tecnologie digitali e alla modernizzazione di processi e operatività.

Grafico che illustra l’efficacia delle strategie adottate dalle aziende - negli ultimi due anni (per percentuale di intervistati) - nel gestire i talenti destinati a ruoli nel digitale, in particolare dirigenti esperti in materia e tecnici in prima linea (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” - McKinsey & Company - https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).
Efficacia delle strategie adottate dalle aziende – negli ultimi due anni (per percentuale di intervistati) – nel gestire i talenti destinati a ruoli nel digitale, in particolare dirigenti esperti in materia e tecnici in prima linea (Fonte: “Three new mandates for capturing a digital transformation’s full value” – McKinsey & Company – https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/three-new-mandates-for-capturing-a-digital-transformations-full-value).

Alcune lezioni da tenere a mente

Investire nella trasformazione digitale, seppure se ne parla da tempo ed è considerata una pratica ormai in accelerazione in tutto il mondo, riserva diversi nodi, alcuni già assai noti.

Il recente lavoro di McKinsey, nell’approcciare il tema, individua alcuni nuovi fattori da considerare nell’intraprendere o nel completare il processo di modernizzazione delle proprie attività.

Tra questi, figura l’utilizzo delle tecnologie digitali per differenziarsi in maniera strategica, ma non solo dal punto di vista dell’efficienza dei costi o, direttamente, per quantificare un aumento delle entrate. Ma per coinvolgere in maniera diversa i clienti, per innovarli, per trasferire loro un bagaglio di nuove conoscenze e di nuovi strumenti.

Il secondo punto ha a che vedere con lo sviluppo di asset proprietari, come sistemi di intelligenza artificiale, dati e software, anziché affidarsi a strumenti standard. Infine, i risultati del sondaggio suggeriscono alle aziende di focalizzarsi, sì, sull’attrazione di talenti in linea con i cambiamenti che la digital transformation impone, ma con un’attenzione particolare all’integrazione di questi all’interno dell’organizzazione, in modo da creare un tessuto interno omogeneo, fatto di risorse umane tese agli obiettivi del proprio business.

E il focus maggiore va alla formazione di dirigenti e di product manager esperti di digitale, due profili emersi quali maggiormente assenti all’interno delle imprese impegnate nell’innovarsi sotto il profilo tecnologico.

Scritto da:

Paola Cozzi

Caporedattrice Leggi articoli Guarda il profilo Linkedin